بودجه بندی مذاکره چیست؟ مراحل Negotiated Budgeting
بودجه بندی مذاکره Negotiated Budgeting
بودجه بندی مذاکره یک فرآیند بودجه ریزی است که بودجه ریزی از بالا به پایین و بودجه ریزی از پایین به بالا را ترکیب می کند. فرآیند بودجه ریزی با مذاکره، فرآیند تهیه بودجه را در یک سطح تحمیل نمی کند، بلکه مسئولیت مشترک بین مافوق و زیردستان را امکان پذیر می کند.
بر خلاف بودجه بندی از بالا به پایین ، بودجه بندی مذاکره، مشارکت مدیران سطح پایین را افزایش می دهد، که تعیین اهداف واقعی را آسان تر می کند. کارکنان همچنین علاقه شخصی بیشتری به تهیه بودجه نشان می دهند، زیرا احساس می کنند که سهم آنها توسط مدیریت به رسمیت شناخته می شود. مدیران ارشد با درخواست پیشنهادات از زیردستان که مسئول اجرای بودجه هستند موافقت می کنند.
اهمیت بودجه بندی مذاکره
بودجه بندی مذاکره دارای چندین اهمیت کلیدی است:
- مدیریت منابع مالی: با تخصیص بودجه مشخص برای مذاکرات، سازمانها میتوانند منابع مالی خود را بهطور مؤثر مدیریت کنند و از بروز هزینههای غیرضروری جلوگیری کنند.
- شفافیت: بودجهبندی مذاکره باعث شفافیت در روند تصمیمگیری میشود و اطمینان میدهد که تمام طرفها از محدودیتهای مالی آگاه هستند.
- آمادگی: با پیشبینی نیازهای مالی برای مذاکرات، سازمانها میتوانند آمادهتر و با اعتماد به نفس بیشتری وارد مذاکرات شوند.
- کاهش ریسک: یک برنامه مالی منظم میتواند به کاهش ریسکهای مالی و اقتصادی ناشی از مذاکرات ناکام کمک کند.
بودجه بندی مذاکره چگونه کار میکند؟
شرکتها برای آمادهسازی بودجههای مربوط به مذاکرات از یک فرایند مشخص پیروی میکنند که شامل چند مرحله اصلی است:
۱. تعیین اهداف
این فرآیند با تعیین اهداف مالی برای سال آینده توسط مدیریت آغاز میشود. معمولاً مدیران ارشد از دادههای گذشته بهعنوان معیار استفاده میکنند تا اهدافی را برای آینده مشخص کنند. در برخی موارد، مدیران بالاتر ممکن است از مدیران رده پایینتر بخواهند تا پیشنهادهایی برای تعیین اهداف آینده ارائه دهند. پس از این، اهداف آمادهشده برای بررسی به مدیران پایینتر منتقل میشود.
۲. ارسال اهداف به زیرمجموعهها
مدیران بخشها، اهداف را از مدیران بالاتر دریافت میکنند و باید برنامههای عملیاتی بر اساس این اهداف تهیه کنند. بر خلاف روشهای سنتی که معمولاً از بالا به پایین هستند و به زیردستان آزادی کمتری در برنامهریزی میدهند، در بودجهبندی مذاکره، کارکنان میتوانند درباره درآمد و هزینههای پیشبینیشده صحبت کنند. پیشبینیهای هر بخش ممکن است بیشتر یا کمتر از اهداف مدیریتی باشد. این آزادی باعث میشود کارمندان ترغیب شوند تا پیشنهادات خود را ارائه دهند.
۳. برگزاری جلسات برای بحث درباره برنامهها
بعد از اینکه برنامههای عملیاتی تهیه شد، مدیران و زیرمجموعهها برای بحث درباره بودجه جمع میشوند. این جلسه بهعنوان یک فضای باز عمل میکند، جایی که زیردستان میتوانند واقعیتهای بودجه را به مدیران بالاتر آموزش دهند، زیرا آنها مسئول اجرای آن هستند. این گفتگو به هر دو طرف اجازه میدهد نظرات خود را مطرح کنند و درباره جزئیات مذاکره کنند تا به توافقی مشترک برسند. هدف کاهش اختلافات در برآورد هزینهها است تا به بودجهای برسند که برای هر دو طرف قابل قبول باشد. در این فرایند، زیرمجموعهها معمولاً تشویق میشوند تا پیشنهادات خود را ارائه دهند و ممکن است برخی از خواستههای خود را برای رضایت مدیران تغییر دهند. اما در نهایت، مدیریت قدرت بیشتری در مذاکرات دارد و میتواند اعداد را طبق نیازهای خود تنظیم کند.
۴. تصویب بودجه
پس از اینکه هر دو طرف درباره بودجه بحث و پیشنهاداتی مطرح کردند، تغییرات باید در بودجه لحاظ شود. معمولاً از مدیران بخشها خواسته میشود که پیشبینیهای خود را بهروزرسانی کنند تا آنچه که به توافق رسیدهاند را منعکس کند. پس از نهایی شدن بودجه، این بودجه برای تصویب به مدیریت ارائه میشود و پس از تایید، به بخش مالی ارسال میشود تا تأمین مالی شود.
مراحل بودجه بندی مذاکره
فرایند بودجهبندی مذاکره معمولاً شامل چند مرحله است:
- تحلیل نیازها: ابتدا نیازهای مالی و هدفهای خاص مذاکرات شناسایی میشوند. این تحلیل میتواند شامل بررسی هزینههای مرتبط با مذاکره، مانند هزینههای سفر، اقامت، مشاوره و غیره باشد.
- تخصیص بودجه: پس از تحلیل نیازها، باید بودجهای مشخص برای هر بخش از مذاکره تخصیص یابد. این تخصیص باید بر اساس اولویتها و هدفهای مذاکره انجام شود.
- پیشبینی سناریوها: در این مرحله، باید سناریوهای مختلفی پیشبینی شوند. این سناریوها میتوانند شامل نتیجههای مختلف مذاکره و هزینههای مرتبط با هر یک از آنها باشند.
- نظارت و ارزیابی: پس از تخصیص بودجه، نظارت بر هزینهها و ارزیابی نتایج مذاکرات ضروری است. این مرحله به سازمان کمک میکند تا نقاط قوت و ضعف فرایند را شناسایی کرده و در آینده بهبودهای لازم را اعمال کند.
مولفههای بودجه بندی مذاکره
۱. مولفه بالا به پایین
نقش مدیریت در این فرایند تعیین جهتگیری شرکت است. مدیران ارشد معمولاً با تجربهتر از زیرمجموعهها هستند و بنابراین بهتر میتوانند اهداف شرکت را تعیین کنند. این روش نیاز به مشارکت در چندین سطح را کاهش میدهد و زمان کمتری میبرد. اما از جنبه منفی، مدیران ارشد ممکن است درک محدودی از نیازهای واقعی بخشها داشته باشند و تمایل به کاهش نیازهای هزینهای داشته باشند.
۲. مولفه پایین به بالا
این روش با درگیر کردن افرادی که مسئول اجرای بودجه هستند، تعهد و مسئولیت مشترک بین مدیریت و زیرمجموعهها را تقویت میکند. در مقایسه با بودجههای تحمیلی که کارکنان محدود به اهداف مدیران هستند، این روش انگیزه کارکنان را افزایش میدهد. وقتی به کارمندان اجازه داده میشود تا برنامههای عملیاتی را برای درآمد و هزینهها تهیه کنند، آنها با هم همکاری میکنند تا این برنامهها را بهبود بخشند و به سطوح بالاتر ارسال کنند. این باعث ایجاد انگیزه در کارمندان میشود و روحیه آنها را افزایش میدهد تا برای دستیابی به اهداف مشترک سختتر کار کنند.
تکنیکهای بودجهبندی مذاکره
برای بودجهبندی مؤثر در مذاکرات، میتوان از تکنیکهای مختلفی استفاده کرد:
- تکنیک «بازی برد-برد»: در این تکنیک، تمرکز بر یافتن راهحلهایی است که برای هر دو طرف مذاکره سودآور باشد. این رویکرد به تخصیص منابع مالی بهنحوی که هر دو طرف از نتیجه راضی باشند، کمک میکند.
- تکنیک «نقطه تسلیم»: این تکنیک به شناسایی حداکثر و حداقل هزینههای ممکن برای هر طرف میپردازد. با مشخص کردن این نقاط، مذاکرهکنندگان میتوانند تصمیمات بهتری در مورد تخصیص بودجه بگیرند.
- تحلیل هزینه-فایده: این تکنیک به تحلیل مزایا و معایب مختلف گزینهها میپردازد. با انجام این تحلیل، مذاکرهکنندگان میتوانند تصمیمات بهتری در مورد تخصیص بودجه اتخاذ کنند.
نتیجهگیری
بودجهبندی مذاکره یک فرایند حیاتی برای سازمانها و شرکتها است که به آنها کمک میکند تا منابع مالی خود را بهطور مؤثر مدیریت کنند و در مذاکرات موفقتر عمل کنند. با انجام مراحل دقیق و استفاده از تکنیکهای مناسب، سازمانها میتوانند از بودجهبندی مذاکره بهرهبرداری کنند و نتایج مطلوبی را بهدست آورند. در نهایت، برنامهریزی مالی مؤثر نهتنها به بهبود فرآیند مذاکره کمک میکند، بلکه به افزایش رضایت و همکاری میان طرفین نیز میانجامد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.